Zeker bij grote organisaties met meerdere (internationale) vestigingen zijn dergelijke uitbestedingstrajecten vaak complex en worden verwachtingen niet altijd, of later dan gedacht, waargemaakt. Waarom slagen of mislukken complexe Integraal Facility Management -uitbestedingen? Waarom (mis)lukken complexe Integraal FM-uitbestedingen? In dit blog deelt Guido Meijer, director global Facility Management bij Philips, ervaringen die zijn opgedaan als aanbieder én als klant.
Een goede voorbereiding is het halve werk
Een Integraal Facility Management-uitbestedingstraject bij een grote organisatie vergt veel inspanning, zowel van de uitbestedende organisatie als van de aanbiedende partijen (hierna voor het gemak aangeduid als ‘klant’ respectievelijk ‘aanbieder’). Bij grote organisaties met meerdere vestigingen is het niet ongebruikelijk dat deze ontstaan zijn door fusies of overnames en dat er decentraal gewerkt wordt. Gevolg? Er zijn vaak ‘eigen koninkrijkjes’ of aparte silo-culturen ontstaan.
Guido Meijer is binnen het wereldwijde Philips Real Estate team
verantwoordelijk voor integraal facility management (IFM), het verbeteren
van de operationele processen en het aanjagen van verduurzaming. Guido is zijn carrière begonnen in het technisch beheer en via die dienstverlening doorgegroeid in integraal facility management.
Waar op letten als uitbestedende partij?
Een goede voorbereiding door de uitbestedende organisatie is dan ook van wezenlijk belang. Waar moet je dan zoal op letten als uitbestedende partij? Verzamel minimaal goede gegevens over de locaties waar het om gaat zoals: plattegronden, werkprogramma’s van diensten inclusief frequenties, uren et cetera en uiteraard de bijbehorende kosten (opgesplitst in ‘vast’ en ‘variabel’). Ook is het van belang een duidelijke keuze te maken over het gewenste besturingsmodel. Kies je voor echt integraal facility management met een hoge ‘knip’? Of toch liever voor ‘multiservice’ waarbij de tactische aansturing bij de klant blijft? Of wordt het een managing agent-model waarbij de verschillende diensten door de klant zelf of samen met de aanbieder geselecteerd worden?
Een belangrijk onderdeel van de voorbereiding bij de uitbestedende organisatie heeft ook te maken met relatiebeheer met de marktpartijen. Dat klinkt als de omgekeerde wereld, maar het is zeker nodig. Aanbieders stappen niet zomaar in een complexe aanbesteding als de uitvraag naar ‘info@aanbieder.nl’ gemaild wordt… Hierbij is een multidisciplinair team aan de klantzijde nodig dat de uitvraag vormgeeft en het project stuurt. Uiteraard moet in dit team facilitaire kennis aanwezig zijn, maar zeker ook kennis en ervaring op het gebied van HR, juridische zaken, inkoop, communicatie en project management. Maar ook aan de zijde van de aanbieder is een multidisciplinair team vereist. Daarin zitten niet alleen vertegenwoordigers van verkoop en calculatie, maar ook een transitiemanager of iemand van de operationele organisatie, een persoon dus die later nauw betrokken is bij de opstart. De overgangen tussen de fases ‘verkoop’, ‘transitie’ en ‘operatie’ vormen namelijk een groot risico op slagen of mislukken van de toekomstige samenwerking.
Transitieperiode
Vaak is de transitieperiode, waarin de daadwerkelijke start van de dienstverlening wordt voorbereid, de dupe van uitloop in eerdere stappen van het traject. Denk niet ‘Ik heb gegund, nu weet de aanbieder wel wat hij moet doen’. Maar wees duidelijk over de opleverpunten die verwacht worden. Beschouw en begeleid de transitie en implementatie alsof het een apart project is, óók intern, want Demand & contractmanagement is echt anders dan zelf diensten coördineren.
De aanbieder doet er goed aan een transitiemanager of operationele opstartmanager aan te stellen die vanaf de verkoopfase tot minimaal drie maanden na de daadwerkelijke ‘go live’-datum betrokken is, in ieder geval tot het moment dat alle opleverpunten opgelost zijn en duidelijk is dat alle kennis is overgedragen.
Dan zijn we eindelijk gestart
Als na een traject van wellicht meer dan een jaar dan eindelijk de dienstverlening van start gaat is het feest! En spannend natuurlijk of alles goed verloopt. Dat gaat echter niet vanzelf, het echte werk gaat nu beginnen. In de transformatiefase is het de bedoeling naar de gewenste situatie toe te werken. Stel daarom contractuele verplichtingen niet uit, maar ga samen opbouwen. Geeft de leverancier aan nog niet klaar te zijn voor de eerste rapportage? Dan maar een halve rapportage waardoor wel duidelijk wordt of het aan de verwachtingen voldoet. Zorg dat iedereen direct in het juiste ritme komt.
Tot slot
Wie dit artikel heeft gelezen kan zich afvragen of een complexe Integrated FM-uitbesteding dan wel de moeite waard is? Het antwoord is helder: als alles zorgvuldig wordt voorbereid en georganiseerd door klant en aanbieder zeker wel. Veel klanten geven aan blij te zijn met het verkregen inzicht in kosten en dienstenniveau en de beschikbaarheid van marktkennis. Innovatie komt echter niet vanzelf, maar de klant heeft wel meer tijd om dit samen met de aanbieder te organiseren.